美国非盈利文化艺术机构的运营模式
发布时间:2013-08-01 发布人: 字号: A A A

多元化的资金来源

对于非盈利文艺组织而言,能否争取持续而稳定的资金支持是决定其能否在市场上长久生存的关键要素。美国的艺术资助体制是复杂、多元的,它结合了联邦、州、地方政府的公共资助和来自个人、企业、基金会的民间资助,还有演出的票房收入及基金收入,具体分布如下图所示(注:表内数据由美国国家艺术基金会提供,是该机构基于对2006年—2010年相关数据分析得出的结论):

——联邦、州及地方政府的资助。美国最大的政府资助是美国国家艺术基金会。据美国国家艺术基金会国际活动主任Ojeda女士介绍,美国国家艺术基金会成立于1965 年,是由美国国会建立的联邦艺术组织,是美国联邦政府指定的艺术资助组织。国家艺术基金会每年有超过四百万的经费来支持有利于个人和社区发展的艺术创作和创新。国家艺术基金会通过与每个州的艺术协会、当地领导人、其他联邦政府机构以及慈善部门的合作,来履行它的职责。

作为美国最大的民间艺术资助组织,国家艺术基金会存在的最大价值不在于直接补贴,而在于它的增值效应。尽管它对于每个项目的资助不超过25000美元,但获得资助的机构通过配套资助、后续捐赠、营业收入等形式,一般会产生七到八倍的价值。这是由于美国国家艺术基金会的资助是对现有机构合法地位的权威认可,这种认可将吸引更多的资助。

各州的拨款则是联邦艺术机构的重要补充,具体数额则取决于州的税收和总体经济条件。以纽约州为例,2013财政年度州内1315家机构获得了1962笔补助,总价值3632.7万美元。相对于联邦资助计划,州的资助计划倾向于一些地理位置偏远,经济发展薄弱,族裔多元化的地区。纽约州艺术委员会通过“权力下放”的形式,为32个位于偏远、落后的文艺组织提供了369万美元;通过“单一来源”的形式给27个文艺组织提供资金150万美元。

——个人捐赠。据统计,在非盈利文艺组织的资助构成中,有45.2%来自个人,有21.2%来自基金会,有18.7%来企业资助,有14.9%来自政府资助。美国的个人捐赠之所以如此活跃,主要是得益于美国独特的税收激励政策。另外,有关研究指出,只有最富有的阶层偏重对艺术的捐赠。最富有的那4.2%的美国人进行了93%的支持艺术的捐赠;而他们富中之富的那1.2%的美国人捐了艺术所接受捐赠的60%。这证明,在美国文化机构主要依赖于富裕阶层。此外,还存在一种捐赠的独特形式,它在美国博物馆历史上起着重要作用:即艺术品捐赠。在这方面,美国税法规定这些遗赠完全免收遗产税。所以,收藏家去世时将他们的藏品捐出,宣布他们的意愿,为的是仍旧享有生前的社会威望和捐献在博物馆里产生的敬意。

——基金会捐赠。如今,美国各基金会对于艺术的投入金额每年约有36亿美元。目前在文化领域最活跃的有:福特基金会(每年平均分配8000万美元用于艺术)、雷诺兹基金会(5800万)、安德鲁·梅隆基金会(5700万)等。投入艺术领域的数千个基金会都是各自自由地确定其政策与标准,这种独立性形成了美国文化资助体制的特殊性质。这些基金会多是赞助型基金会,即它们将一些捐赠分发给一些非盈利文艺组织,但是他们自己却不行动。“让人去做而非自己去做”,这通常是它们的格言。

——企业捐赠。相关调查显示,美国有四分之三的艺术资助是来自一些年收入不足5000万的小公司,这些资助90%流向了的艺术组织。企业界已经发现,它们可以通过对艺术组织的捐赠,来实现自身的目标。支持艺术活动可以为企业形象注入人文的成分;同时,由于结合了艺术团体的形象、诉求以及顾客阶层,企业可以更迅速地提高知名度。

——基金。基金是一份本金,同时是多年来积累起来的,最常见的是投资于股票和债券,每年使用的只是利息。基金就是本金,而利息的收益各异,它使机构有比较稳定的资金收益,因为非盈利组织的本金在证券市场上的运营通常具有最高的保险性。在美国,非盈利文艺组织的基金及其利息都是不征税的,它们依靠一些长期投资、一些新捐款,因为免税,本金同样倾向于越来越大。

非盈利机构的“商业性”

美国非盈利文艺组织深深地立足于市场经济。它们的“商业”性质是一目了然的:董事会、募捐款项和基金管理这些结构和机制维持着与市场的显著联系。首先,美国的非盈利文艺组织懂得增值。它们不论是通过劝募来增加资金入账,还是精心投资在证券市场上的基金,都在力求发展,将本金最大化和赢得利润。其次,美国非盈利文艺组织因其管理而属于市场经济。那些大博物馆、乐团、芭蕾舞团以及歌剧院都是作为私人企业来管理的,它们服从于市场特有的收益率和效益的法则,但利润不能像商业机构中那样在股东之间分配。如今,它们的负责人周围通常有高水平的职业人士团队,尤其是金融、市场调研、筹款和教育领域的人才,艺术只是其执行职能里的一个侧面。从整体的发展方向上看,博物馆、乐团,尤其是剧院和芭蕾舞团,正在告别浪漫的与艺术的时代,走向管理与务实。另外,在博物馆、乐团、剧院,雇员的数量常常是可观的,但全职员工与大多数的艺术职能无关,这些艺术职能越来越多的是合同制的和“流动的”。如美国航空剧院、剧院行列艺术剧场、圣安剧院等,现在这些剧院除非是剧院的艺术总监,否则一般不再拥有常驻的剧团和导演。演员和导演互相联系,总在一些零星的戏剧创作中会合,都是按照合同合作。因此,目前的非盈利剧院采用了企业和好莱坞的方法:“减员和外包”。

为“使命”工作是做事之本

非盈利文艺组织需要依赖广大的受众才能生存:感染年轻人和培养新受众对于它们而言是一种强制的需要。西班牙裔芭蕾舞团总经理斯图尔特说:“走进学校,走进社区是我们非盈利文化艺术机构的做事之本”。的确,美国非盈利文艺组织以面向学生的教育和向敏感街区和弱势群体进行普及为“使命”。美国的博物馆、乐团、剧院和芭蕾舞团注重对中小学生的教育、小学教师的培训、教育性的陪同公众参观、对大学生和社区的动员、公开讲座,对弱势群体的艺术关怀等。以美国芭蕾舞团为例,几乎每个演出前总有一些关于演出的介绍,演出后总会有一些演员与观众分享演出心得、听取观众意见,这种交流互动对扩大受众群体具有积极效果。

研修班团长、文艺研修院常务副院长傅亦轩与非盈利机构美国犹太人大屠杀纪念博物馆交流

研修班团长、文艺研修院常务副院长傅亦轩(左四)与非盈利机构美国犹太人大屠杀纪念博物馆交流

研修班学员在美国犹太人大屠杀纪念博物馆现场教学

研修班学员在美国犹太人大屠杀纪念博物馆现场教学

分享到: